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一个好公司必须有铁的规定

浏览次数: 日期:2015-06-02 14:04
       
       一、京东人事管理之4张表格理论的启示?


       刘强东是京东创始人,他2004年开始做电商的时候,36个人起家,但是现在有7万多人,预计未来还将大幅增加。
       刘强东认为,管理一家公司,有两个最重要的权力,一个是人事权,一个是财权:即管人和管钱。
       在坐的各位中层分管着公司的人和钱,我们管的好吗?有没有困惑?该怎样确保管好这两件事?

       第1张:能力价值体系之选人、用人、留人
 
       第一类,价值观、能力得分都很低(废铁,要弃掉!)。
       京东用人价值观第一,能力第二(一个人价值观不匹配的话,京东从来不用)。
       任何一家公司都要提出价值观是什么,它是企业文化的核心部分。(有奖征集:各位中层经过思考后提出新通的价值观。时间截止4月中旬。)
       一个人所有的行为都是被他价值观左右的,员工在试用期三个月之内,公司要观察他日常的工作、言行,借以判断出这个人的价值观和公司价值观的匹配度。
       如果说能力一般,价值观得分又很低的情况下,在我们京东就称之为废铁。废铁要弃掉,要不然没有任何的业绩。
 

       第二类是他的价值观跟公司非常匹配,但是他的能力绩效就是不达标。能力一般,价值观匹配度很高,这类人我们称之为铁。
       对待铁这类的员工一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的,价值观匹配高,但是能力业绩上不去。怎么办?就要考虑该员工是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之公司至少给一次机会,或者培训的机会,或者转岗的机会。
       但是,因为公司不是一个慈善机构,面临生存压力,如果一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话,公司要请他走。
 

       第三类,大部分的员工,员工能力和价值观得分都在90分左右,我们称之为钢。
       这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的、比较稳定的结构是占80%。
 

       第四类,员工能力非常强,价值观和公司的价值观匹配度也非常高,这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%,这类员工有可能是技术人员,不一定是管理人员。
 

       第五类,能力非常强,业绩非常好,但是他的价值观跟公司的不匹配,这类人最难对待,我们称这类人叫铁锈。
       我们第一时间要辞掉的就是铁锈,比废铁还要糟糕。为什么?废铁的能力不行,价值观不行,但不会造成恶劣的坏影响。然而铁锈有腐蚀性,且腐蚀能力很强。这种人会成为群体的领导,他们大多口才好,又有能力。如果有一天他对公司进行破坏,会造成很大的影响力和杀伤力。
       对于铁锈,不管公司业绩有多大的损失,我们一分钟都不留,宁愿职位空着,也不让铁锈占位。当然这种人能力强,隐藏性很强,一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久,一旦发现,立即砸掉。
 

       小结1:
       每年公司都会对中高级管理人员做一次360度考核。包括他的能力,业绩、行为等。
       通过360度访谈,对他的同级,上级和所有的下属进行访谈,进行无记名打分投票。他的行为方面,如果价值观不行,或者价值观非常好,你都要拿出例子证明。价值观得分偏低的,公司核实事实后立即清除。

       小结2:
       金子20%,钢80%。如果公司人员在不断增长,但是业绩增速放缓,或者说高管纷纷离职,那可能是因为这家公司的金子太多了,金子太多是不稳定的结构,因为薪水等都是有限的,这就可能导致很多金子出去创业,纷纷被拉走。但是如果说这家公司财务出了状况,团队出状况,部门出状况,往往是这家公司的金子占比过低造成的。“28规则在世界上是存在的,人才结构也是80%的钢和20%的金子,是相对稳定的团队结构。
 

       第2张:ABC原则之“两级人事权”
       什么叫ABC呢?按照级别,C汇报B,B汇报A。两级人事权,C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
       举例:集团公司总裁是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,HR没有提名权,他不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,但是可以审核。对C的提名都是A和B一起决定,A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
 

       第3张:8120原则之管辖权
       我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人,让他能够有足够的时间思考战略,同时也不会很清闲。
       我们看到很多公司都是1个人管理2个人的结构,在京东则不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A,变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于8个人,低于的话合并。
       原则上不超过12个人就不允许拆分业务。如果说我的1个副总裁管了9个总监,那么公司只能有1个副总裁,不可能有2个。1个副总裁管了12、13或者15总监,超过12个之后公司可以考虑设立第2个副总裁。
       20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个。因为基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,而有的时候管理50人到80人的情况都是存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少的情况发生。
 

       第4张:2N原则之“两个不可以”
       两件事情在公司是不可以做的。
       第一个不可以:
       所有加入公司的员工,过去都有很多工作经历。但每个人最多只允许带原单位的一个人过来,如果带人多怎么办?公司也欢迎,可以去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人。公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司鼓励你一个人来。因为很多公司存在这样一个情况,一个部门来了一个头,带了很多原部门的人,等这个头走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大。这个原则可以避免公司帮派情绪产生。
       第二个不可以:
       所有管理人员公司给你一年的时间,找到可以替代你、且公司认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,你不能随便指一个人,公司还要调查。如果找不到的话,公司请你走,必须离职。
       第二个不可以是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管的离职使业务瘫痪。很多人认为有替补人员会害怕,会担心,会容易被替代。但是在京东没有谁是绝对安全的,每个人要为公司考虑。
 

       结论:
       上述4张表格构成了公司选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司都不一样,行业也不一样,比如说纯技术类的公司,应适当加以改造。但是不管怎么说,创业公司管人是最难、也是最重要的事情。如果说一家公司失败了,绝对不是因为钱的问题,而是团队出了问题。不用考虑竞争因素、政策因素、市场因素,我们就应该找人的原因。公司成功和失败永远是团队的问题。
 

       二、一个好公司必须有铁的规定
       第1条铁规:公司利益高于一切
       公司是全体员工的生存平台,个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙,轻则申斥处罚,重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗,谁也别想有好日子过。
 

       第2条铁规:团队至高无上
       团队是各部门的生命线,在团队力量支撑产业实体的市场经济时代,除非你是来自异域的月球空心人。
 

       第3条铁规:用老板的标准要求自己
       个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关,但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大,就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中,你的主管、你的客户,都是你的老板,你的工作态度必须要超越他们,否则你将永远是他们的指责对象。

       第4条铁规:把事情做在前面
       什么算是敬业的标准?只有一个标准,这就是你所做的事情是在别人之前,还是之后。如果是老板想到的事情,让你去做的,你做完了,但这算不上是在前面,前面还有老板。如果老板还没想到的事情,你做完了,很棒!同样地,比较对象还有主管、同事,看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员,让人挑刺是很委屈很难受的,但要知道,做在前面就可以去挑别人的刺,如果你想改变局面的话。
 

       第5条铁规:响应是个人价值的最佳体现
       个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以,每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候,在第一时间做出积极响应就是必须的事情,因为这关系到你的价值体现。

       第6条铁规:沿着原则方向前进
       对于原则方向只能接受它,不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。
那么,如何才能做好事情?很简单,沿着公司明文规定的原则方向前进,不要偏离,不要为人所左右,包括你的主管的某些指令在内。


       第7条铁规:先有专业精神,后有人才
       各个部门中有各种各样的人,但其中总有些人的存在是可有可无的,因为他们没有专业精神,他们无法被人所倚重,他们只是部门中的一些省略号,注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。
       因为专业精神,就是服务本身,服务既是指为客户服务,又是指为自己周围的同事服务。

       第8条铁规:规范就是权威,规范是一种精神
       有的人做事永远不能规范,因为他们从来没有把它视为是必须的,所以他们永远受到打压,成绩总是被人否定。
       规范是一种精神,一种可贵的习惯,这是它不容易养成的原因。但是,没有规范,就没有权威,规范意味着你不但懂得做人和做事,而且懂得如何做好它们。

       第9条铁规:主动就是效率,主动、主动、再主动
       主动的人是最聪明的人,是团队中最好的伙伴,是人人都想要有的朋友。永远要记住,主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的,是主动而不是运气。

       第10条铁规:任何人都可成为老师
       因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感,人们希望有个人能依靠,能给予指点,这是对的,问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的教训,事实上团队中任何人都可成为你的老师,只要你虚心求教,而不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需要的只是知识,而不是老师。

       第11条铁规:做事三要素,计划、目标和时间
       永远要有计划,永远要知道目标,永远不要忘了看时间。
 

       第12条铁规:不要解释,要结果
       竞争社会中,许多时候,解释是没有意义的,这意味着你想推卸或要别人来承担责任。
       如果你不希望看到最后的结果,那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住:业绩会说话,成就会说话。
 

       第13条铁规:不要编造结果,要卷起袖子干活
       不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人,首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果是否真的很可怕,经验表明,95%以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。
 

       第14条铁规:推诿无效
       在失败面前,在错误面前,每个人都知道最不好的做法就是推诿,而推诿在团队中是无效的。
       团队好比一根链条,总是推诿的人犹如链条中的沙子,会让其他人感觉特别别扭,并且会让人加深对你所犯错误的印象。
 

       第15条铁规:简单、简单、再简单
       不要太夸张,不要虚张声势,更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情,如果你能完成得比别人更简单,就是好样的。
 

       第16条铁规:做足一百分是本分
       一百分是完美的表现,追求顾客满意,追求完美服务。不要以为这是高要求,如果你能实现一百分,不过是刚刚完成了任务而已。

       第17条铁规:做人要低调,做事要高调,不要颠倒过来
       低调做人,可以在你周围保持健康的空气,而高调做事,则可以赢得支持和声誉。
 

       第18条铁规:沟通能消除一切障碍
       沟通能力是从业人员的起码素质。不要怕沟通中的小麻烦,如果你不想面对更大的麻烦,就要沟通,就要协调周围的一切。顺畅不会从天而降,它是沟通的结果。
 

       第19条铁规:从业人员首先是架宣传机器
       作为企业流动的广告窗口,不论穿行于大街小巷还是深入到城镇乡村,你必须一路口水一路歌,不遗余力地做公司以及产品的吹鼓手,这是你最基本的工作任务。
       当然,鼓动别人之前,先要鼓动自己!
 

       第20条铁规:永远保持进取,保持开放心态
       谦虚是拥有开放心态的表现。
       在任何一个销售部门中,最赚便宜的是两种人,一种人勇于开拓进取,收获是自己的,失败是上司或老板的,更重要的是,这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人,他们谦虚,他们可以有效接受别人的看法,所以他们的成功比别人快得多,自然收获也大!
 

       三、挣扎、坚持、转机
       本·霍洛维茨,硅谷资深创业者,“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。
       1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司,后转型为Opsware公司,在互联网泡沫的恶劣大环境下,数次带领公司起死回生,并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。
       多年以后他用这样一句话总结他的创业时光:“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”
创建公司之初,每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境,雇用最能干的人加入你的团队,你们会齐心协力,研发一款令客户满意的产品,让这个世界变得更美好。

       为了使梦想成为现实,经过了无数个日夜的辛苦奋斗,你却发现,事情并没有按计划进行。
       从一开始,你的公司就没有跟上你所设想的步伐。
       你的产品出现了难以解决的各种问题,市场和你想象的大不相同,你的员工正在失去信心,有些人已经辞职。在辞职的员工中,有些人还是非常优秀的,他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。
       资金越来越少,风险投资家告诉你,由于近在眼前的欧洲经济危机,你的公司将很难筹集到资金。
       在一次竞争中,你输给了对手,失去了一个忠诚的客户,失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。
       究竟是哪里出问题了?你的公司为什么没有按预想的轨道运转?你真有足够的能力去实现梦想吗?当梦想变成了噩梦,你会发现,自己陷入了旋涡之中。
       挣扎是成就伟大的竞技场。
       挣扎不是失败,但会导致失败。如果你孱弱不堪,你更容易失败。
       从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格,所有出色的企业家都会经历挣扎,而且是苦苦挣扎,因此,人人都会挣扎。不过,这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去,这就是挣扎的恼人之处。

       挣扎中的努力方向:
       1、不要扛下所有责任。
       当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去,找尽可能多的人来共同解决问题,即使这些问题事关企业的生死存亡。

       2、只要坚持下去就有转机。
       在科技型竞争当中,明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天,也许就会发现,在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。

       3、不要过分苛责自己。
       公司身陷困境也许都是你的错,因为人是你雇来的,决定是你做的,而且接受任务时,任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己,过分苛责自己于事无补。
       如果你想成就一番事业,这就是挑战。如果你不想,那你根本不应该开办公司。
 

       结束语
       识人善用;
       铁的制度管好人和事;
       挣扎、坚持、转机;
       企业的成功,个人的成就。
 
 

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